人を雇うということは、その人の個性を潰すことではないか？

そんな思いにとらわれる中小企業の経営者も多いことだろう。

確かに、人は人の下で働くというとき、責任感を喪失しがちである。その時点で自分の本当の仕事はできないだろう。だが、集団でしかできない仕事が存在するというのも事実であるし、人の下で働きたいという人が実は大部分であったりもするというのも事実のようだ。

であるのであれば、自分の下で喜んで働いてくれる人には最大限の敬意を払いつつ、雇用をしてみてもいいのではなかろうか？

雇用を躊躇われる経営者の皆様には、地域貢献という観点からも積極的に雇用をしていただけると幸いである。経営的には拡大はリスクにもなるかもしれないが、より大きなチャンスを得ることもできるかもしれない。

よく記事等で、中小事業について生産性が低いから支援の在り方を考えるべきだというようなものを目にする。こういうもっともらしい意見を言う人達は、だいたい中小事業に身を置いていない。意見を言うだけの人とはそういうものだ。傍観者なのだ。それは戦争論者が自分で戦争に行かないようなものだ。

中小事業にもさまざまあると思うが、私が面接している中小事業は、生活そのものであるケースが多い。例えば、家族経営で飲食店を営んでいるようなケースである。その経営について、生産性の理論は知っておいて損はないが、それよりもまずは生き残るための利益を死守することである。そのためにおいしい食事を作り、お客様にうまく宣伝し、食べてもらい、好きになってもらい、再来店してもらう。この努力を怠りなく続けることが先決である。要は命がけで仕事に向き合い、それでどうにか生き残るということである。負ければ命は取られないかもしれないが、破産という事業上の死がまっている。この厳しさが人生だと知ることである。日々闘いである。闘いが人生である。だから負けられないのである。

多くの人が、うまいものを求めてさまよっていることだと思うが、そのうまい店の主人は、そういう気構えで臨んでいることだろう。感動を与えるのは、個の力なのである。生産性を上げることは組織の力を高めても、個の力はそぎ落とされるものであろう。そもそも自分が数式に組み込まれたらおしまいだ。そこにあなたという個人はもういない。

中小事業は個人の人生そのものである。それぞれの事業にその個人の生きざまが刻まれる。ただ、その事業のためにひたすら生きて死んだだけである。生きるために闘った一人の人間の存在がいたことを数名が知るのみである。それで何が不満なのか。

コロナ禍のような難しい局面に生きている以上、これからの中小事業はより、自立しなければいけないと思う。国のサポートなど頼っていてはダメだ。自分で見て、聞いて、考えて、行動し、全身全霊でその事業に打ち込み、何がなんでも生き残ってやるという気概が必要だ。そして時にはその命がけで作り上げた事業を涙ながらに投げ出す勇気も必要かもしれない。辛いことだが生き残るためには仕方のないことだ。止まっていては待っているのは死のみだ。僕らは運よくまだ生きている。生きているということは生きるために闘うということだ。利益が出てないと話にならない。利益が出てないなら、出てない理由を考えて、対策を練らなければならない。常に事業のことや金のことが頭から離れない。それができないようでは、中小事業で生き残っていくのは難しい。綺麗に生きたい人には向かない。泥臭い中に本来の人間の美しさを発見したい人に向いている。生産性という言葉を吐いた時、その対象となっている人の表情を思い浮かべてみよ。それは絶対にあなた自身ではなかろう。その時点はあなたは人間らしい仕事をしているとは言えない。

レナウンが東京地裁から民事再生手続きの開始決定を受けたとのことです。

社会人になって初めて購入したコートがダーバンだったので、少し寂しさを感じます。

しかし、アパレル業界の変化は凄まじいものがありますね。その激動の業界にいて、中国の親会社とごたごたしては、会社として機能するのが難しいかったのでしょう。

企業集団として成果を出すには、対話が欠かせませんが、レナウンと山東如意の対話不足が生んだ悲劇のように思われます。

厳しい状況を乗り越えていくには、経営幹部が目的を共有しそれを達成するために、組織全体の意識を同じ方向に向かわせる努力をする必要がありますが、どうもそれがうまくできなかったようですね。

100年企業になるには無私の精神が必要だという文章を見た。

100年企業になるには無私の精神が必要か？

無私の精神などは天才の領域であると思われます。

無私の精神など簡単に獲得できるものではありません。

では、企業が続くには何が必要か？

適度な売上と適正な利益です。

それを獲得するために、世間を観察し、数値を確認し、思考し、行動したかどうかです。

それを毎日していれば継続はできると思います。

思考過程で優先順位を間違えなければですが。

無私の精神を獲得したと豪語している輩ほど、危険な人はありません。

無私の精神を志向している人は、静かに己と日々闘っているものです。

永守重信日本電産ＣＥＯが先日言っていた言葉です。

このような事態になると、平時に比べてキャッシュの価値は何十倍にもなると。確かに、このように売上の急減が見込まれる場面では、どれだけ厚めに手元資金を確保できるかが事業継続に重要になります。

平時にはモノ言う株主という方々は、キャッシュを多額に持ち過ぎなので、配当に回せなどと言っていましたが、では、その方々は今、何を言っているのか。たぶん、株を手放して、高見の見物をしていることでしょう。そして、しばらく沈黙して、景気が良くなったら、またモノを言うのでしょう。

結局、何が正しい経営かは、誰にも分らないということです。みんな自分に都合の良いように適当なことを言っている。

であるのであれば、結局、その会社の経営に誰が真の責任を取る覚悟があるのかが大事になってくるのかもしれません。

アイリスオーヤマは年間売上が3,060億円ある大企業ですが、非上場を貫いています。大山社長が非上場で経営してきた理由として次のようなことを挙げています。

１．創業の理念を継承していくには血のつながった人間による同族経営が良いように思われるため

２．目先の利益を優先する株主から口出しされると経営を誤るため

３．資金調達に困っていないため

４．上場企業のガバナンスを取り入れると圧倒的なトップのリーダシップが阻害されるため

至極妥当なご意見だと思います。

大山社長ほどの実績ある方だからこそ言える意見でもあります。

非上場か上場か。

一定の規模になると悩む問題だと思います。

そこにもそれぞれの社長の哲学が表現されているのですね。

正しい経営の答えは一つではありません。正しい人生の答えが一つではないのと同じです。社長の経営哲学は社長の人生哲学と軌を一にするように思えます。

中堅企業研究会によると、強い中堅企業には、

・明確な経営理念を継承している

・経営理念を社員が共有する

などの特徴があるそうです。

企業の存在意義を社員みんなが理解している企業は強さがあるということなのでしょう。

グーグルの手元資金は６兆円だそうです。

すごいですね。

アドワーズだけで年間収入２兆円を稼ぎ出すそうです。

世界共通のインフラを握るとこんなになるのですね。

個人事業や中小企業が見習える点はなかなかないですが、キャッシュを潤沢にすることを考えてビジネスモデルを構築するという点では学べることもあるかもしれません。

手元資金の充実は経営判断を行う上で、柔軟性をもたらせてくれます。

グーグルではこの潤沢な資金を使って、上場以来156件のＭ＆Ａを行ったそうです。

利益も大事ですが、キャッシュを重視して経営を行うという意識も大事なのですね。

例えば、事業を起業する場合に、いきなり1,000万円の買いから入るビジネスモデルは借入れを必要としてリスクが高いため、まずは受注型のビジネスモデルから開始して借入れを抑制するといったこともキャッシュ面から事業継続を考えると大事になるでしょう。

事業の発展期では、グーグルのように何もしなくても毎月お金が入ってくるビジネスモデルを並行して構築していくことも重要です。例えば、当初は卸売モデルでスタートした場合でも、そこに保守契約等を織り込んでいくことで仕入をしなくても稼げるモデルとの組み合わせにすることでキャッシュリッチな構造を構築していくといった発想も必要でしょう。

資金を増やしていかないと、攻めの投資ができません。

手元資金がどんどん増えるビジネスモデルの構築を常に頭の中で考え、実行に移していく必要があります。これを継続することで投資額を億単位まで増やしていくことができれば、もはや中小企業ではなくなるはずです。

①会社と経営者の資産分離

②財務基盤の強化

③経営の透明性

経営者保証に関するガイドラインには、これらが確保された場合に、金融機関は経営者保証に依存しない融資を検討するということが示されています。このガイドラインは平成26年2月から適用されています。

日本で若者が起業に積極的になれない理由の一つに、失敗したときのリスクの大きさがあるのは明らかですので、失敗しても再度チャレンジできる社会であるという意識の醸成は重要です。

このガイドラインにより経営者保証を外すハードルは低くありませんが、このような取り組みにより日本が米国並みにアグレッシブな起業国家になってくれることを期待したいと思います。

1970年代半ば倒産の危機を乗り越えたハマキョウレックスの大須賀会長が経営で大事にしていることは、

☆１日単位の収益管理「日々決算」

☆一見無理に見えても努力すれば活路は開けるという信念

だそうです。

倒産危機の際は社長自身の月給を１５万円に下げ、１日1,000円で生活するように奥様に厳命していたそうです。この姿勢に絶対危機を乗り越えて見せるという執念を感じました。

やはり、経営者として最も大事なのは、執念なのだと痛感し、その魂に尊敬の念を抱きました。

中小企業の後継者難はこれからの日本の課題ですが、最近では親族に後継者が見つからず、第三者が引き継ぐ場合が全体の４割に達しているそうです。

この情報から感じることは、中小企業の経営者は自分の会社について、自分後のことをあらゆる角度から考える必要が出ているということでしょう。後継者育成等は時間がかかりますから遅くとも65歳から70歳ぐらいの時点で考えていく必要があると思います。

後継者の育成と並行しながら、自分の会社の株価や外部機関から高い評価が得られるような組織づくりを行っていく必要もあるでしょう。つまり、早め早めに勉強をしていく必要があるわけです。

常に株価対策やM&Aなどについて助言をくれる税理士を身近におけるかどうかで、会社と自分の将来が大幅に変わっていく時代が到来していると言えます。

東京千代田区にある金属加工会社である井口一世という会社は、なんと従業員32人で年商63億円だそうです。高収益の秘訣は、通常の会社であれば金型を使用して加工するところを、金型を使用しないで加工するため、コストが半分以下で済むからだそうです。

当然、金型を使用しない技術がすごい訳ですが、業界の当たり前を当たり前としない発想力や思考力にこそ、高収益への鍵があったのではないかと思います。

考えに考え、トライ＆エラーを繰り返している社長の気迫が眼前に迫ってくるようです。

中小企業として必要とされ続ける一つのヒントが、ここにあるように思います。

楠木健教授の記事から想像すると、ガリバーインターナショナルの経営者は次のような思考をとったようです。

①常識を疑う

中古車流通業界での常識→最もおいしい部分は中古車小売販売、は本当か？

②一見非合理に見える戦略イノベーション

最もおいしい部分だと思われている中古車小売販売を捨て、中古車の買取及びオークション市場での卸売りに徹したらどうなるだろう？

③この戦略の効果のストーリー化

中古車小売業者は、多くの消費者を取り込みたいとの欲求から、多くの在庫を抱えることになる。買った中古車をしばらく手許においておくため、どうしても多くの借入金が必要となり、キャッシュフローが厳しくなる上に、長期滞留する在庫も一定割合で発生するために、高度な在庫管理能力が必要になるだろう。

これに対し、買い取りに経営資源を集中することで買取シェアを高め、買取価格に競争力をつくり出せば、中古車小売事業者が見ても魅力的な価格でオークションに出品できるようになるのではないか？高い割合でオークションで売り切ることが可能になれば、買取から売却までの期間が著しく短くなるので、キャッシュフローが楽になるだけでなく、滞留在庫の悩みから解放されるのではないか？更に、在庫が最小になることにより土地の賃借料も安くすみ、人材育成も買取技術習得に一本化できそうだ。であれば、まずは買取＝ガリバーという図式を広く社会に宣伝すると同時に全国に買い取り網をつくる必要があるが、可能だろうか？

いけそうだ！

この案を金融機関にプレゼンすることで資金調達できるかがカギだな。

早速、顧問税理士に相談してみよう。

私の貧困な想像力により派生させてしまったので、本来の楠木教授やガリバー社長の素晴らしい戦略ストーリーとは違うものになっている点はご留意ください。

非合理が実は合理。

ヤマト運輸の宅配事業も業界の非合理を合理に転換したケースと言えるでしょう。

という本の中に、起業して成功するには、

経営者は「起業家（変化を好む理想主義者）」、「マネジャー（管理が得意な現実主義者）」、「職人（手に職をもった個人主義者）」という3つの人格のバランスをとる必要があるという記述があります。

また、起業する経営者の10%が「起業家」タイプ、20%が「マネジャー」タイプ、70%が「職人」タイプだそうです。

会計事務所や税理士事務所は、経営者の「マネジャー」の人格を補佐する役割になるでしょう。

もし、経営者の方が、自分は「起業家」タイプや「職人」タイプだと感じましたら、税理士をパートナーに迎え入れてみてはいかがでしょうか？

スモールビジネスのうちは、外部人材と2人で3つの人格を満たすという方法もありだと思います。

「田原先生から口を酸っぱくして言われたのが”正しくあれ”ということ。起業して生き残る会社はほんの一握りしかない。会社が存続していくには社会正義に則るのが第一条件ということを教わった。」

森沢社長は自分と事務員１人だけで起業した時点で、田原先生を顧問として迎えています。起業した時点で弁護士を顧問に迎えることは、顧問報酬の支払いを考えると容易ではなかったと思います。この経営判断が今日の日本トリムを築いた一つの要素であることは間違いないでしょう。

森沢社長と田原先生は、社長と顧問の関係として理想的だったように思います。きっとお互いをリスペクトできる関係を構築されていたのでしょう。

日航の再建に尽力された稲盛会長が次のように言っています。

「多くの日本企業が低迷している。技術や資金は不足していない。優秀で勤勉な社員もそろっている。残念なことにリーダーが企業の力を引き出せていない。」

「財務指標や事業戦略など目に見えるものに気を取られすぎ。大事なのは見えない社員の意識や企業文化の改革である。」

この言葉は、つまり、企業が発展するも衰退するも、リーダー次第と言っているようです。

これからの日本の発展には多くのリーダーの存在が不可欠でしょう。

多くのリーダーが育つ、教育環境や企業文化を醸成していきたいものです。

4期連続赤字に苦しむソニーの幹部が、その原因を「ＣＦＯ経営」と言ったそうです。

つまり、ＣＦＯが企業内で力をつけ、財務指標等を重要視しすぎる傾向が強まり、直感的に成長性があると思われる分野が数値上の判断で切り捨てられてしまった、ということのようです。

数値上でのみ判断をする体制は危険であるということの示唆になります。

ただ、原因はやはりＣＥＯでしょう。ＣＦＯの見解を重視しすぎたＣＥＯが原因ということだと思います。社長の力は上場企業という合議制を重視した企業であったとしても、それほど巨大だと思います。

経営者にとって、数字は航海する際の海図のようなものです。それを持っているから万全というものではなく、それがないとどうにもならないという意味合いのもので、最終的に最高の航海を行えるかどうかは経営者の力量次第です。

中小企業の中には年に一度のみ決算を行い、会計をあたかも税金計算の手段のように捉えている経営者がいますが、これは数字という海図を持たない状態で荒海を乗り切ろうとしている状況でしょう。

日本の超有名企業であるシャープやソニー、パナソニックなどの有能な経営者が叡智を結集して行動してもなお現在のような苦境に立たされてしまうほど、厳しい競争市場で我々は生きているということを忘れてはいけません。

一部上場企業などの大企業は銀行等の協力者がサポートを手厚くしてくれるでしょうが、中小企業は財務力が弱いため、それほど手厚いサポートは期待できません。

我々、中小企業こそ大企業以上に数値管理を徹底させていかなければいけません。

それにより一社でも多く長く元気に活躍する中小企業が増えることが私の願いです。

合同会社という組織形態が、増加しているようです。

創業者にとっての最大のメリットは設立費用が安いところでしょう。

株式会社が２４万円程度実費でかかるのに比較して、合同会社は１０万円程度の実費で済みます。

株式公開はできませんが、当面非上場経営を考えている場合には、経営上大きな問題はないでしょう。また、税法上の扱いは法人ですから、株式会社と大きな差異はありません。

昔の商法の印象で会社設立には費用がかかると思いこんでいる方がいるかもしれませんが、現在は株式会社でも資本金1円から設立可能ですし、合同会社という形態もありますので、思ったほど費用をかけずに会社を設立することが可能です。

いいアイデアがあったら、どんどん起業して日本を活性化して下さい。

アップルも初めは自宅のガレージからスタートしたそうです。日本の若者だって米国に負けず優秀だと思いますので、起業して自分のアイデアで世界を獲って下さい。

その際は、是非佐々会計にお声掛けください。応援させていただきます。

（記事）ローソン社長　新浪剛史氏の言葉

成功物語を作るためには、失敗こそが源泉となるはずです。

（概観）

確かにその通りでしょう。

挑戦しないと失敗も成功もしないということですね。

しかし、中小企業においては、資金力に限界もあるので、失敗もある程度管理できないといけません。

それには帳簿を付けることは最低限の義務になると思います。

昔、フランスでは「帳簿を付けない商人は死刑にする」という法律があったと聞きます。これにより、フランスではアジアよりも早く産業が発達したという話があります。かのゲーテも複式簿記は最高の発明の1つだと言っています。

日本は教育制度の問題で、複式簿記が未発達ですが、教育のせいにしていても始まりません。

経営者の方は最低限、複式簿記により帳簿を付けないと、熾烈なグローバル競争に勝てないことを認識しておく必要があるでしょう。

逆に考えれば、他のアジア諸国などは日本よりも遅れてますから、それだけで、一日の長があるということになります。

（記事）

青山フラワーマーケットを77店舗展開するパーク・コーポレーション。

成長を続ける秘密は店舗内を見渡すとよく分かる。

お店には冷蔵用ケースがない。商品の生命線である花の鮮度が落ちやすいが、仕入れたら１～２日で売り切る。花の廃棄率は業界平均の１～２割に対し、わずか３％。廃棄分を上乗せした値付けをしないため、低価格が実現できる。商品の回転率を徹底的に上げることで収益力を高める。

（概観）

冷蔵用ケースがないというのは花屋さんとしては、画期的なのではないでしょうか？

既成概念に縛られない柔軟な発想が高収益体質を生んでいると思います。

冷蔵用ケースがない→廃棄しない量だけ仕入れなければならない→仕入れた分は売り切らないといけないと言うように、冷蔵用ケースがないという形式上のことが従業員への在庫管理の意識に転換されていきます。井上社長のすごいところは、それを見越しての冷蔵用ケースを置いていない点です。

在庫管理は商売において重要課題なのですが、どうしても売上に目が行きがちのようです。

在庫管理は売れ筋を把握すること、廃棄率をみること、商品別利益率をみることに直結します。その結果、不要な仕入れは省かれることになりますから、在庫が減少しキャッシュフローが改善され、利益の拡大にもつながるわけです。

余談ですが、井上社長は原則週に３日しか出社せず、9月は１カ月休暇をとり視察や読書で自分磨きをしているそうです。

井上社長の仕事の重要部分は儲かる会社の仕組みを創造することなのでしょう。

既成の商品を扱う事業で競争相手が多い場合でも、組織の意識を差別化することで大きな成功を獲得できることを明示しています。

（記事）

ＨＯＹＡの鈴木洋ＣＥＯが仕事の拠点を日本からシンガポールに移したことが分かった。

（概観）

ＨＯＹＡはグローバル経営体制を早くから構築している企業ですから、驚きませんでしたが、日本の企業全体がこういう思考に転換していきつつあります。ＨＯＹＡの本社は、まだ日本にありますが、この状態であればいつでも他の国に移すことができるでしょう。

経済がこのような段階に移行している時に、自分の事業が国内完結の超ドメスティックである場合には、その事業の将来展望をもう一度しっかりと精査してみる必要があるのではないでしょうか？

全てが世界基準になったとき、自分の事業の競争相手はどう変わっていくのか？顧客はどこにいるのか？激変の世の中を生き残るための戦略を探り続ける必要があるでしょう。

（記事）

驚くのはアップルの現金を生む力だ。同社の手元資金は現在760億ドル。米政府の現金残高とも肩を並べる水準だ。その強さはどこから来るのか。

ヒントは一つの財務指標にある。「キャッシュ・コンバージョン・サイクル（ＣＣＣ）」。在庫と売掛金、買掛金を比べ、製品の製造から現金回収にかかる時間を探る指標だ。

2010年度はソニーやパナソニックが約40日だったのに対し、アップルはマイナス20日。（略）製造する20日前には回収を終えていることになる。

（概観）

これはすごいですね。製造する前にお金を回収しているとは、なんたるビジネスモデルでしょう。

魅力的な製品を考える発想豊かな経営者、その発想を見事に形にできる技術者、その商品力を武器に徹底的にキャッシュの効率を考えている財務担当者、その考え方を元にタフな契約交渉を行っている法務担当者など、各部門間の意思が連携された組織の存在が目に浮かびます。

日本では、契約作成や事業戦略策定の際に開発、製造、法務、財務、経理などが一同に会し、意見を述べるという場面はあまりないのではないでしょうか？

こういう一見地味そうに見える戦略が、大きな手許キャッシュを創出し、借入金を最小にすることにつながります。

これが経営者のマインドをどれほどポジティブにすることになるか、経営者の方であればお分かりいただけると思います。

しかし、結局のところ、このバランスシートを創っているのは経営者の力量なのです。バランスシートを見れば経営者の考えが分かると言われるのは、こういうことなのです。

セイコーＨＤの社長が解任されたそうです。

あまり税金とは関係ないのですが、企業のガバナンスとして中小企業経営者の方に考えていただき事例です。 

ここから学びたいのは、株式を上場するのが常にベストな戦略ではないということを再確認していただきと思います。

同族会社においては創業者一族の力は絶大です。その力こそ企業の発展の原動力であることもあると思います。

株式を上場するということは公の会社にバージョンを上げるということです。公の会社にした後にも一族の力を同じように発揮していきたいと願うのは無理と考えていただいて良いと思います。これからの上場会社は成長を止めることは許されません。純粋な資本主義の世界での闘いに参加するということなので、舞台は願わなくてもグローバルになります。日本の人件費よりも人件費の安いところで生産した方が有利なことが多い訳で、その製造、販売のベストな市場を世界から探すことになるのは当然です。経営者も当然世界市場から探すことになっていくでしょう。そういう覚悟が必要になると思います。

非上場企業の方が同族会社にとっては有利なこともあります。例えば、非上場企業は外圧がないため、利益至上主義でなく、創業者一族の事業への思いを継続的に保持して行けます。株は同族で持っているため、相続対策していけば買収されるリスクもありません。

従って、企業の成長＝株式の上場とは考えないで下さい。経営者が考える企業の将来像を実現するための一選択肢に過ぎません。将来への出口戦略としての上場など目的意識を持たないと、創業者が思っている方向と違う方向へ会社が行ってしまうかもしれません。これは創業者の命とも言うべき会社が自分思いと違うものになってしまうことを意味するので、残念な結果になるかもしれません。

福利物産は創業から220年に渡り事業を継続してきた食品メーカーだそうです。この福利物産の記事から中小企業が永続するためのヒントを考えてみました。

と言いますのも、私は中小企業にとって、事業を永続していくことが何よりも大事であると考えているからです。成長を志向し、株式を上場するというのも一つの永続の形ですが、非上場を維持した上で一族で経営し続けることができれば、より理想形に近付くかもしれません。多額に利益を出すわけでもなく、規模をやたらにでかくすることでもなく、適正規模で適正利益を計上して永続する。これが重要だと考えています。

永続のヒント

① 時代に対応する

福利物産の場合は時代の変遷に伴い海産物問屋から食品メーカーに変貌を遂げた。

② 強みを持つ

福利物産の場合は「味」。いつもの原材料が入荷できず「味」を維持できないなら減収もやむなしと考えている。他の原材料ではこだわりの「味」が出ないという経営判断。

③ 風通しの良い社風

福利物産の場合は社長が社員との話し合いの中で常に進化の種を探している。

④ 老舗だけど新しい企業を目指す

福利物産は先代社長からこれを経営の根幹に据えている。現社長はこれを「守るべきものと変えるべきものを分けて経営したい」と表現している。